Artikel von Caroline Cerar

Dass ein planvolles Vorgehen bessere Resultate bringt, darüber findet man schnell Einigkeit. Doch wie genau sollte man die Umsetzung persönlicher Vorhaben konkret planen? Die Rückwärtsplanung, also die Planung vom Ende her, hat sich gerade für komplexe Aufgabenstellungen als erfolgreich erwiesen.

Für Projektvorgehen im betrieblichen Kontext gibt es einen Strauss an Planungsmethoden. Viele davon propagieren in der einen oder anderen Weise die Rückwärtsplanung – also das Planen nach rückwärts ausgehend vom gewünschten Endresultat. Im Hinblick auf die Planung zur Umsetzung persönlicher Ziele, hat man sich in der Wissenschaft jedoch weniger eingehend beschäftigt. Wie sollte man planen und welche Konsequenzen können sich daraus ergeben?

Eine Studie mit Studenten aus dem Jahr 2017 belegt nun, dass Rückwärtsplanung – also das Planen nach rückwärts ausgehend vom gewünschten Endresultat – gerade für komplexe Aufgaben bessere Ergebnisse zeitigt als wenn man vom Heute aus die Schritte in die Zukunft definiert. Bei einfachen Themen versprechen beide Planungsarten gleich gute Ergebnisse.

Bei der Rückwärtsplanung beginnt der Denk- und Planungsprozess am Ende. Man definiert dann die Schritte unmittelbar davor, welche zur Zielerreichung notwendig sind. So geht man schrittweise rückwärts und plant die Aufgaben, die jeweils davor zu erledigen sind.

Dieses besondere Planungsvorgehen der Rückwärtsplanung bringt einige klare Vorteile mit sich:

• Bessere und genauere Planung: Rückwärtsplanende definieren die notwendigen Schritte genauer. Die «Nähe zum Ziel» bei der Planung bewirkt, dass die Aufgaben konkreter und besser definiert werden können.

• Stärkere Überzeugung, den richtigen Plan zu haben: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Ziel und den wichtigen Aufgaben davor, ist man seinem Ziel «psychologisch» näher. Die Schritte unmittelbar vor dem Endergebnis zu durchdenken und zu definieren, bewirkt auch eine stärkere Überzeugung, dass diese auch die richtigen für eine erfolgreiche Zielerreichung sind.

• Höhere Zuversicht: Damit einher geht auch eine höhere subjektive Sicherheit sein eigenes Ziel auch tatsächlich erreichen zu können.

• Stärkeres Engagement: Rückwärtsplanende zeichnen sich tendenziell durch grösseres Bemühen und mehr Einsatz aus – eine Folge der stärkeren Überzeugung und höheren Zuversicht.

• Weniger Zeitdruck: Rückwärtsplaner fühlen sich weniger unter Zeitdruck.

Wenn das nächste Mal grosse und kleine persönliche Vorhaben anstehen, sollte man mit mehr Bewusstheit an die Planung gehen und nicht einem automatischen Mechanismus vom «Jetzt» in Richtung «Ziel» nachgeben. «Die Kunst des Anfangs» ist nicht zu unterschätzen, gleichzeitig kann ein intensiveres «Denken und Planen vom Ende her» höhere Motivation und auch bessere Ergebnisse bewirken.

MMag. Caroline Cerar MSc.
Executive Coach &
Managing Director of Management Counterparts

www.executive-counseling.com

Literatur:
Jooyoung, P., Lu, F., Hedgcock, W. (2017). Forward and Backward Planning and Goal Pursuit. Psychological Science. DOI:10.1177/0956797617715510

24. Februar 2018 / © Management Counterparts – Executive Counseling – Perveno GmbH

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Eine Studie der RSA (Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures and Commerce) in UK hat innerhalb der arbeitstätigen Bevölkerung drei Gruppen identifiziert, welche sich im Umgang mit und im Gebrauch von neuen Technologien zum Lernen deutlich voneinander unterscheiden. Die zentrale Frage der Studie spricht aus ihrem Titel selbst, nämlich «The new digital learning age: How we can enable social mobility through technology».

Die erste Gruppe sind die «Confident creators» (11% der arbeitenden Bevölkerung). Diese zeichnen sich durch eine besondere Neigung aus, Wissen, Fähigkeiten und Kreativität durch neue Technologien weiter zu entwickeln und damit auch Sozialkapital zu steigern.

Die «Held backs» (20% der Erwerbsbevölkerung) sehen die Vorteile der neuen Technologien und nutzen diese auch zum Lernen. Dennoch hat diese Gruppe das Gefühl mehr Unterstützung dabei zu brauchen.

«Safety firsters» sind die dritte Gruppe. Diese nutzen sehr wohl moderne Technologien, jedoch ist die Beschäftigung damit eher moderat. Es besteht für diese Personen, welche 30% der arbeitenden Bevölkerung darstellen, die Gefahr bei der allgemeinen Weiterentwicklung abgehängt zu werden.

Die Studie «The new digital learning age: How we can enable social mobility through technology» der RSA verfolgt einen gesellschaftspolitischen Erkenntniszweck und schlägt ein umfassendes Unterstützungssystem vor. Als Denkschablone können die «confident creators», die «held backs» und die «safety firsters» aber sehr gut auch auf den Unternehmenskontext umgelegt werden.

Ein paar Fragen mögen zum Nachdenken anregen:

• Wie sehr können die «confident creators» neu erworbene Fähigkeiten und neues Wissen kreativ und für alle nutzbringend einsetzen?  Mit welchen Hürden haben «confident creators» zu kämpfen und wie kann man diese abbauen?

• Ist man sich des Entwicklungsbedarfs bei den «held backs» überhaupt bewusst? Was brauchen die «held backs» genau, um Wissen und Fähigkeiten mithilfe neuer Technologien zu steigern und wirklich nutzbringend einzusetzen? Worin besteht der Engpass, welcher einen deutlichen Fähigkeits- und Leistungssprung derzeit verhindert?

• Welche Fähigkeitsstufen sollen «safety firsters» schrittweise erreichen? Wie kann man das Lernengagement in dieser Gruppe gezielt steigern, sodass diese die neuen Technologien zum Lernen aktiver und intensiver nutzen?

Allein schon diese kleine Auswahl an Fragen zeigt, dass die Probleme vielseitig und die Ansatzpunkte vielgestaltig sind. Es gibt zahlreiche Voraussagen, welche einen noch wichtigeren und breiteren Einsatz von modernen Technologien zum Lernen in Schulen und Organisationen beschreiben. Daher ist die Lernkompetenz unter Nutzung neuer Technologien in Zukunft von eminenter Bedeutung für jeden Mitarbeiter. Für Unternehmen ist es mithin wichtig gerade diese Lernkompetenz gezielt zu stärken und unterschiedliche Unterstützungsangebote und Rahmenbedingungen für definierte Bedarfsgruppen zu gewährleisten.

Link zum Video:  

https://www.youtube.com/watch?v=xfnhcdpe_No&list=PLMo9vqiZPs0RTODCMJ-UpxmhlkQvQrNRt&index=7

Link zur Studie:

https://www.thersa.org/discover/publications-and-articles/reports/the-new-digital-learning-age

Erik Brynrolfsson, Mitgründer und Direktor des MIT-Inititative für digitale Ökonomie, stellt in seinem Vortrag drei entscheidende Dimensionen im Hinblick auf die Anwendung neuer Technologien dar:

Mind - Machine

Product - Platform

Core - Crowd

Wir kennen zahlreiche Beispiele von Plattform-Angeboten. Dass Maschinen immer schneller und besser lernen, wird uns derzeit in zahlreichen Artikeln berichtet. Jedoch, wie steht es mit der Anwendung? Unternehmen, welche lernende Maschinen in der Praxis einsetzten, konnten an Produktivität und Profitabilität zulegen.

Eindrucksvoll sind auch Ergebnisse von Crowd-Innovation, wo unter Einbezug von fachfremden Professionals und Studenten eine Innovation schneller und mit einem höheren Genauigkeitsgrad hervorgebracht werden konnte. Kernkompetenzen, welche jahrzehntelang ein viel beackertes Themenfeld von Professoren und Beratern waren, sollen damit aber keinesfalls in Abrede gestellt werden. Es geht vielmehr um die Ergänzung von Kernkompetenzen durch Perspektiven aus anderen Bereichen. Diversität also, um schneller bessere Leistungen erzielen zu können.

Erik Brynrolfssons Kernaussage: Mind-Machine, Product-Platform, Core-Crowd. Auf allen drei genannten Dimensionen wird eine neue Balance entstehen – hin in Richtung Maschine, Plattform und Crowd.

Mir scheint die besondere Herausforderung aus einer Unternehmensperspektive darin zu liegen, diese Dimensionen - wo immer möglich - nicht als sich einander ausschliessende Gegensatzpaare zu verstehen, sondern als Modalitäten, die sich je nach Unternehmen oder Anwendungsfall nutzbringend ergänzen.

Link zum Video:
https://www.thersa.org/discover/videos/event-videos/2017/07/erik-brynjolfsson-on-machine-platform-crowd

Artikel von Caroline Cerar

Laut einer Studie des Advanced Institute of Management Research gehören Strategie-Workshops bei rund 76% der britischen Unternehmen zum Standard-Repertoire. Dies wird durch eine Studie im deutschsprachigen Raum aus dem Jahre 2012 bestätigt. Bei 45% der befragten Unternehmen finden solche Workshops jährlich statt. Zumeist sind die teilnehmenden Führungskräfte mit den unmittelbaren Ergebnissen des Workshops zufrieden. Wenn man jedoch nach dem Workshop den Blick auf die effektive Umsetzung im Unternehmensalltag wirft, ändert sich oft das Bild.

Die Implementierung der vereinbarten Massnahmen geht zögerlich voran. Das, was man im Workshop diskutiert und entschieden hatte, scheint in der Organisation entweder nicht richtig verstanden oder zumindest nicht sonderlich enthusiastisch vorangetrieben zu werden. Tatsächliche oder vermeintliche Ungereimtheiten und Hinderungsgründe stehen im Fokus der internen Diskussionen. Manchmal wird die gewählte strategische Richtung mehr oder minder offen in Frage gestellt. Letztlich lassen Resultate auf sich warten.

Tieferes Verständnis von Strategie-Workshops für eine erfolgreichere Umsetzung

Bei Workshops zur Überprüfung oder Neudefinition der Strategie zieht sich eine kleinere Gruppe von Führungskräften im Durchschnitt für einen halben bis zu 2 Tage zurück. Für diese Zeit sind die hierarchischen und funktionalen Ordnungen unter den Teilnehmern zumindest teilweise suspendiert. Es geht nämlich um einen offenen strategischen Austausch, bei dem es nicht zählt, wer wem Weisungen erteilen kann. Bestimmte Workshop-Spielregeln sollen gerade dazu dienen, das Denken und Verhalten der Manager/-innen jenseits der üblichen Schemata zu lenken, um neue Einsichten und Diskussionen zu ermöglichen. Gelockerte Kleidervorschriften, eine andere Umgebung und eine besondere Dramaturgie tragen ebenfalls zu diesem geänderten Rahmen bei.

Mit solchen Workshops tritt man also aus dem normalen Unternehmenskontext bewusst heraus. Dies gilt auch im Hinblick auf die etablierten Management-Prozesse, regulären Sitzungen und Gremienstrukturen. Strategie-Workshops sind gemäss den Management-Forschern Hendry und Seidl „strategische Episoden“, in denen wichtige strategische Entscheidungen ausserhalb des gewohnten Bezugsrahmens gefällt werden. Diese Entscheide müssen aber wieder darin einfliessen und implementiert werden. Hiermit wird die Hürde deutlich, die es von der strategischen Episode des Workshops hin zur erfolgreichen Implementierung in der Organisation und durch die Organisation zu überwinden gilt.

• Strategie-Workshops brauchen ein gezieltes Re-Coupling: Damit Strategie-Workshops am Ende nicht nur reine Episoden mit anekdotischem Charakter bleiben, ist es wichtig mit der Umsetzungsgestaltung wieder am Unternehmenskontext anzudocken und die Resultate gezielt in die Organisation einzusteuern. Es geht um ein "Re-Coupling“, wie dies im Strategy-as-Practice Research bezeichnet wird. Andocken bedeutet in Kommunikation mit der Organisation als Ganzes und den einzelnen Einheiten zu treten und in der Umsetzung die Prozesse und Instrumente aktiv zu nutzen, die bereits etabliert sind. Re-Coupling muss aber auch auf einer inhaltlichen Ebene stattfinden. Es muss ein Bezug der neuen Erkenntnissen und Entscheidungen zum bisherigen Strategieverständnis hergestellt werden. Bedeutung und Auswirkung der definierten Massnahmen auf laufende Initiativen sollten ebenso thematisiert werden. Dort, wo es um Kontinuität geht, muss die Anschlussfähigkeit sichergestellt werden.

• Strategie-Workshops sind mehr als eine Summe strategischer Entscheide: Resultat von Workshops sind nicht nur eine Reihe von Richtungs- und Massnahmenentscheidungen. Es entstanden darin auch ein gemeinsamer Erkenntnisgewinn, einheitliche Sichtweisen und Commitment. Oft hat sich auch ein ganz „besonderer Spirit“ im Workshop entwickelt. Um letztendlich eine wirkungsvolle Umsetzung in der Organisation zu gewährleisten, braucht es mehr als eine Information über die umzusetzenden Massnahmen. Den Führungskräften muss es auch gelingen den Erkenntnisprozess und Geist des Workshops zu vermitteln, sodass ein wirkliches Verständnis der gewählten Strategie und mithin ein robustes Commitment auch bei denjenigen entstehen kann, die nicht am Workshop teilgenommen haben.

Workshop-Ergebnisse wirksamer umsetzen – Typische Fallen vermeiden

Dieses Verständnis ist im Hinblick auf eine rasche und wirkungsvolle Umsetzung der im Workshop getroffenen strategischen Entscheide hilfreich. So können sonst typische Fehler vermieden werden.

1. Prinzipien der Umsetzung

Häufig werden bei Workshops zwar Massnahmen definiert, man unterhält sich aber zu wenig über die Art und Weise der Umsetzung. Dazu zählen z.B. Verantwortlichkeiten, Fragen des Projektmanagement aber auch Leitplanken zur Philosophie und Qualität des Vorgehens, wie notwendige Must-Have’s oder absolute No-Go‘s. Ebenso sollte man sich prinzipiell mit dem Re-Coupling beschäftigen. Welche etablierten Systeme oder Prozesse können in der Umsetzung genutzt werden? Was bedeuten die Entscheidungen für laufende Initiativen oder das derzeitige Geschäftsverständnis? Wie geht man mit einem strategischen Richtungswechsel um? Für diese Themen sollte am Ende eines Workshops noch genügend Zeit verbleiben, sodass man sich im Kreis der Führungskräfte auf die wichtigsten Prinzipien einigen kann.
 

2. Commitment- und Umsetzungsworkshop

Bei komplexeren strategischen Fragestellungen erweist es sich als sinnvoll sich öfters im Workshop-Team zusammenzufinden anstatt Diskussion, Entscheid und Umsetzungsfragen in einer Veranstaltung abhandeln zu wollen. Die Zeit zwischen den Workshops kann dazu genutzt werden, die Resultate der Beschäftigung mit dem Thema adäquat aufzubereiten und weitere Analyse und kritische Überprüfungen durchzuführen. Ausserdem brauchen die beteiligten Führungskräfte auch selbst Zeit, sich mit schwierigen Entscheidungen länger beschäftigen zu können.

Nach einer zeitlichen Pause in einem Folge-Workshop die bisherigen Ergebnisse und Gedankengänge zu reflektieren kann wichtige neue Impulse und andere Sichtweisen ermöglichen. Argumente, die im vorangegangen Workshop nicht die gehörige Beachtung gefunden haben, werden nun eventuell neu in den Blick genommen. Neue Erkenntnisse können aufkommen.

Sehr nutzbringend kann es sein, die gewählte Strategie in einem weiteren Workshop detailliert niederzuschreiben. In diesem Prozess kommen regelmässig Missverständnisse, unterschiedliche Sichtweisen der Teilnehmer oder offensichtliche Lücken zum Vorschein. Die Schriftlichkeit zwingt noch einmal zu einer anderen Klarheit im Denken und Abwägen. Einigung und Commitment, die letztendlich daraus entstehen, sind daher viel robuster und tragfähiger, weil man sich auf diese Weise viel intensiver mit der strategischen Frage auseinandersetzen konnte.

Darüber hinaus hat man die Gelegenheit sich in einem Folge-Workshop auch mit den Implikationen der gewählten Strategie eingehender zu beschäftigen. Diese Ableitung zeigt auf, welche Voraussetzungen und Rahmenbedingung mit erfolgsentscheidend für die Umsetzung der Strategie sein werden. In das Umsetzungsprogramm müssen auch Massnahmen im Hinblick auf diese Voraussetzungen und Rahmenbedingungen aufgenommen werden. Ein etwas erweiterter Teilnehmerkreis kann für eine solche Art von Workshop sehr hilfreich sein, um diese Fragen aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Funktionen gemeinsam durchdenken zu können.

Auf dieser Basis lassen sich dann die wichtigen Richtungsentscheidungen zur Umsetzung gut und einfach treffen. Noch zu oft lassen aber strategische Implementierungen diese Themen ausser Acht und laufen dann in Schwierigkeiten ihre Ziele zu erreichen, obwohl die strategischen Massnahmen an sich gut definiert und auch der Umsetzungswille bei den Mitarbeitern vorhanden ist.

3. Prinzipien der Kommunikation

Das Workshop-Team sollte noch im Rahmen der Strategie-Session vereinbaren, welche Werthaltungen und Leitlinien für die weitere Kommunikation gelten sollen und wie die Führungskräfte mit zu erwartenden Fragen aus der Organisation umgehen sollen. Wenn es sich um einen Workshop mit besonders kritischem Inhalt oder in einer für das Unternehmen besonders kritischen Periode handelt, wird dieser in der Organisation auch schon im Vorfeld verstärkt wahrgenommen. In solchen Situationen empfiehlt es sich, gleich am folgenden Arbeitstag nach dem Workshop eine kurze Information auszusenden. In diesem Statement wird man noch nicht die Strategie an sich vorstellen können, sehr wohl kann man aber ankündigen, wann und in welchen Schritten man die Organisation über die neue Strategie informieren wird. Diese klare Information zumindest über den Prozess und das weitere Vorgehen schafft Orientierung unter den Mitarbeitern und wirkt vertrauensfördernd.

4. Umsetzung als Gesamtprozess

Solange es sich um relativ unabhängige Einzelmassnahmen handelt, wird die Umsetzung ohne grössere Koordination machbar sein. Sobald es sich jedoch um eine Vielzahl von vernetzten Umsetzungsthemen handelt, werden Ansatz und Philosophie der Implementierung relevant. Die Umsetzung muss dann als Gesamtprozess verstanden und gestaltet werden, für den eine Gesamtverantwortung etabliert werden sollte.

Leider hält sich in der Praxis noch immer zu sehr die Vorstellung, dass es genügt die definierten Massnahmen zu kommunizieren - frei nach dem Motto: Die Linien- und Funktionslenker werden die Umsetzung schon richten. Die typischen Reibungsverluste in Organisationen sind häufig ein Symptom für dieses Vorgehen. Die Durchsetzungsgewalt der Linienverantwortlichen und deren Umsicht und Koordinationswille werden hier oft über- und der notwendige übergeordnete Planungs- und Steuerungsbedarf oft unterschätzt.

Für einen Gesamtprozess mit übergeordneter Verantwortung spricht noch ein anderes, häufig zu beobachtendes Phänomen. Mit der Umsetzung geht eine Veränderung in der Verantwortlichkeit einher. Die jeweiligen Linien- und Funktionsleiter kommen nun in die Pflicht. Es kommt zu einer Verlagerung des Fokus vom grösseren Kontext auf die unteren und funktionalen Ebenen. Damit einher kann auch der teilweise Verlust der Gesamtsicht gehen. Während der Strategie-Workshop zumeist von Sponsoren und externen oder internen Moderatoren sehr sorgfältig vorbereitet wurde, fehlt nun bei der Umsetzung nach dem Workshop oft diese Klammerfunktion der Gesamtsteuerung. Auch dies ein Grund, warum aufgrund der mangelnden übergeordneten Koordination gut gemeinte Umsetzungsarbeit nach Workshops leider oft nicht den gewünschten Effekt erzielt oder unnötige Friktionen in der Organisation auslöst.

5. Einbindung in Systeme

Studien belegen, dass Strategie-Workshops, die in den definierten strategischen Planungsprozess integriert sind, deutlich bessere Resultate liefern als stand-alone Events. Ein Grund dafür ist die Einbindung in das Standard-Procedere, welche ein besseres Rück-Ankoppeln nach dem Workshop ermöglicht. In zwei Drittel der Unternehmen, die Strategie-Workshops durchführen, wird dies bereits so gehandhabt. Die Workshops sind Teil der firmeninternen strategischen Planungsprozesse. Die Workshops sind dafür zeitlich passend terminiert. Die Resultate fliessen in den strategischen Planungsablauf ein.

Einbindung bedeutet aber auch, dass Fragen, welche aus dem üblichen Planungsprozess oder anderen Standardroutinen im Unternehmensalltag entstehen, entsprechend gesammelt und aufbereitet werden, sodass diese dann in einem folgenden Strategie-Workshop in Ruhe behandelt werden können.

Umsetzungsquote – Potenzial zur Steigerung

Das nicht ganz unbekannte Phänomen, dass nach der Euphorie des Workshops die Ernüchterung in der Realität kommt, macht leider auch vor Strategie-Workshops nicht halt. Man glaubt, klare strategische Entscheide getroffen, die Massnahmen präzise formuliert und diese Dinge auch gut kommuniziert zu haben, um dann doch feststellen zu müssen, dass es bei der Umsetzung hakt. So unterschiedlich die Ausgangslage bei verschiedenen Unternehmen auch sein mag, nur allzu oft geht man bei der Umsetzung nach Workshops in dieselben typischen Fallen. Zumindest diese kann man mit etwas Voraus- und Umsicht im Vorgehen jedoch weitgehend umgehen.

MMag. Caroline Cerar MSc.
Managing Director – Management Counterparts

Quelle:

• van Aaken, D. et al.: „Ausgestaltung und Erfolg von Strategieworkshops: Eine empirische Analyse”. UZH Business Working Paper Series; No. 311; August 2012

• Hendry, J. und Seidl, D.: „The structure and significance of strategic episodes: social systems theory and the routine practices of strategic change.”. Journal of Management Studies, 40 (1): 3-22, 2003

• Hodgkinson, G.P. et al.: „The Role and Importance of Strategy Workshops”. Advanced Institute of Management Research, 2005

• Schwarz, M.; Balogun, J.: “Strategy Workshops for Strategic Reviews: A case of semi-structured emergent dialogues”. Advanced Institute of Management Research, AIM Research Paper Series 054-February 2007

13. Oktober 2016 / © Management Counterparts  – Perveno GmbH

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Gute Teams zusammenzustellen verlangt Fingerspitzengefühl. Wenn Sie das nächste Mal Projektteams besetzen, könnten folgende Erkenntnisse hilfreich sein.

Studien zeigen, dass es nicht genügt, möglichst viele intelligente Personen in einem Team zu versammeln. Ein höherer kumulierter Intelligenzquotient der Gruppe stellt nicht automatisch eine höhere Teamleistung sicher. Vielmehr sind es Sozialkompetenzen, welche eine höhere Gruppenintelligenz mit sich bringen und mit einer höheren Wahrscheinlichkeit sehr gute Teamleistungen erwarten lassen.

Die besten Teams haben sich durch ein hohes Einfühlungsvermögen ausgezeichnet. Die Fähigkeit, die Befindlichkeiten und Emotionen von anderen in den Augen zu erkennen, führt offenbar zu einem effektiveren Kommunikationsverhalten. In diesen Teams wurde mehr kommuniziert. Die Kommunikation wurde nicht von Einzelnen dominiert, sondern jeder konnte sich einbringen. Insgesamt fiel es diesen Teams dadurch anscheinend leichter, die individuellen Talente und Ressourcen der einzelnen Mitglieder zu nutzen.

Auch zeigten die Teams mit hoher Gruppenintelligenz eine kontinuierlichere Leistungssteigerung über die Zeit hinweg. Offenbar lernt man in diesen Gruppen effektiver und kann diese Erkenntnisse dann auch besser umsetzen.

Link zum Artikel:
https://www.psychologicalscience.org/news/minds-business/how-to-become-the-smartest-group-in-the-room.html

Referenz zur Studie:
Woolley, A. W., Aggarwal, I., & Malone, T. W. (2015). Collective Intelligence and Group Performance. Current Directions in Psychological Science, 24(6), 420-424. doi: 10.1177/0

Artikel von Caroline Cerar

Die Orientierung an Stärken ist im Management eine allgegenwärtige Zauberformel. Es gibt eine ganze Reihe von Ratgebern und Seminaren, die sich mit stärkenorientierter Führung beschäftigen. Wie jedes Ding zwei Seiten hat, kommt eine Stärke nicht ohne ihre Schattenseite daher. Ebenso können Erfolge langfristig auch negative Konsequenzen in der Führungskarriere haben. Führungskräfte können frühzeitig solch möglicherweise negativen Effekten entgegen wirken.

Stärkenorientierung ist ein Konzept, das uns auf Schritt und Tritt im Management begegnet, sei es auf Ebene des Unternehmens als auch als Tipp für die Steigerung der persönlichen Wirksamkeit als Führungskraft. Es gibt genügend Ratgeber zu diesem Thema und Seminare zu stärkenorientierter Führung. Doch dass Stärken ebenso eine Kehrseite haben und mit der Zeit auch negative Effekte zeitigen können, wird oft viel zu wenig beachtet. So kann es dazu kommen, dass Führungskräfte sich auf ihre altbekannten Stärken stützen, ihre altbewährten Erfolgsrezepte anwenden und damit längerfristig doch Schiffbruch erleiden.

Stärken kommen mit einer Kehrseite daher

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen über ideale Kompetenzen und Eigenschaften von Führungskräften. Allein schon aus logischen Überlegungen leuchtet es ein, dass ein Übermass auf einem Faktor auch unerwünschte Effekte im Führungsalltag entfalten kann. So kann eine Führungskraft, die besonders imaginativ-visionär ist und sich gleichzeitig auch sehr stark für eine Sache begeistern kann, für die Mitarbeiter in einer Organisation sehr zielprägend und motivierend wirken. Diese Begeisterungsfähigkeit kann sich aber auch in emotionalen Ausbrüchen äussern, wenn die Dinge nicht so laufen, wie man sich das wünscht. Die imaginative Stärke kann auch überzogene Visionen erzeugen und sehr sprunghaftes Entscheidungsverhalten mit sich bringen. Dies wird dann langfristig die Führungsleistung untergraben.

In einer Studie zu den Ursachen von Misserfolgen von Managern haben Hogan und Hogan (1997, 2001) elf Persönlichkeitscharakteristika identifiziert, die sich kurzfristig als Stärken erweisen und nutzen lassen, sich jedoch längerfristig oder unter besonderen Belastungssituationen sich auch als Schwächen bemerkbar machen können.

„Was gestern die Formel für den Erfolg war, kann morgen das Rezept für die Niederlage sein.“ (Willy Meurer, deutsch-kanadischer Kaufmann, Aphoristiker und Publizist)

Dass das Rezept „Fokussiere auf Deine Stärken und Erfolgsformeln“ nicht immer greift, können viele langgediente Führungskräfte auch aus persönlicher Erfahrung nachvollziehen. Sie empfinden selbst vielleicht plötzlich vermehrt eigene Unsicherheiten im Führungskontext, begegnen etwa immer wieder sehr ähnlichen Problemkonstellationen oder haben trotz aller Erfahrung Mühe bei der Übernahme einer neuen Position. Manch erfolgreichen Kollegen hat man überraschenderweise scheitern sehen. Ganz plötzlich scheinen die Mechanismen, die in der Vergangenheit so gut funktioniert haben, nicht mehr ihre geplante Wirkung zu erzielen. Eine typische Reaktion ist dann eben diese Bemühungen noch mehr zu verstärken, also etwa die Ausübung von noch mehr Kontrolle oder Zieldruck. Was als Lösung gedacht war, wird dann aber zum Problem.

Sidney Finkelstein hat in seinem Buch „Why Smart Executives Fail. And What You can Learn from their Mistakes” eben dieses Anklammern an Erfolgsrezepte der Vergangenheit als eine von 7 Merkmalen identifiziert, die scheiternde Führungskräfte gemein haben. Dieselbe Logik gilt auch für das Scheitern ganzer Unternehmen und deren Management-Teams. Bei diesen sind wiederholt „negative Transfers“ festzustellen. Es werden Erfolgsformeln der Vergangenheit unreflektiert angewandt, auch wenn sich die Umstände bereits fundamental geändert haben oder das Rezept in der neuen Situation logischerweise eigentlich wenig Erfolg verspricht.

Wenn, dann scheitern erfahrene Manager zumeist an sich selbst

Untersuchungen zum Scheitern von Managern zeichnen ein ziemlich einheitliches Bild. Mangelnde interpersonelle Fähigkeiten, die Aufgabe per se nicht bewältigen können, die Überbetonung der eigenen Person und der Glaube alle Antworten zu haben sind ebenso darunter wie das Eliminieren von Personen aus dem Umfeld, die anderer Meinung sind. Auch dort, wo Manager sich an unlösbaren Aufgaben die Zähne ausbeissen, sind oft Persönlichkeitsmerkmale im Spiel, die stark leistungsantreibend wirken und überzogene Machbarkeitserwartungen und irrationales Durchhalten begünstigen.

Auch erfahrene Manager scheitern also zumeist an sich selbst, auch - oder gerade - wenn sie sich auf ihre Stärken und Erfolgsgeheimnisse verlassen. Dabei ist oft eine zugrunde liegende Tendenz festzustellen, nämlich eine Einengung der Wahrnehmung, der Bewertung und des Verhaltens. Es werden dann verstärkt nur jene Signale wahrgenommen, die den eigenen Zielen entsprechen. Andere Signale werden entweder nicht wahrgenommen, nicht weiter beachtet oder anders bewertet.

Natürlich ist es sinnvoll, sich seiner eigenen Stärken bewusst zu sein und diese effektiv in der Führung zu nutzen. Ebenso lernen Manager im Führungsalltag, was „funktioniert“ und was nicht und passen ihr Verhalten entsprechend an. Die eigenen Erfolgsmechanismen etablieren sich auf diese Weise automatisch. Die Gefahren der Kehrseite dieser Erfolgseigenschaften und Führungsmechanismen werden aber eben auch implizit mitgeliefert. Dies gilt für jeden Manager. Die Frage ist: Wie kann man mit den möglichen negativen Seiten seiner Stärken und Erfolgsrezepte sinnhaft umgehen und frühzeitig gegensteuern?

Wie Führungskräfte frühzeitig eigene Hemmschuhe aufdecken können

Vorbeugung und Veränderung sind möglich. Jede Führungskraft hat es in der Hand sich weiter zu entwickeln. Man kann lernen, wie man sich selbst verändert. Damit hat man den Schlüssel in der Hand mit den möglichen Kehrseiten seiner eigenen Stärken frühzeitig umgehen zu lernen. Zur Veränderung braucht es im Wesentlichen 3 Faktoren: 1. sich selbst besser kennenlernen; 2. lernen, wie man sich selbst verändern kann; 3. sein Verhaltensrepertoire erweitern und richtig steuern lernen.

Erweiterung der Selbst-Wahrnehmung: Sich selbst besser kennenlernen

„Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung“ – so alt dieser Satz ist, so wahr ist seine Aussage. Von Zeit zu Zeit tut eine Reflexion gut, um eingefahrene Muster zu erkennen und gegebenenfalls auch zu verändern. Mit einigen Checkfragen kommt man sich selbst wieder mehr auf die Schliche und erkennt die eigenen Muster und damit einhergehend auch die möglichen negativen Effekte:

• Führungsverhalten: 1. Welche Stärken nutze ich in der Führung primär?; 2. Was ist die Kehrseite davon?; 3. Wann oder unter welchen Bedingungen kommt bei mir die Kehrseite meiner Stärken zum Vorschein?; 4. Welche Auswirkungen hat das?

• Inneres Erleben: 1. Worauf kommt es mir in der Führung primär an?; 2. Was suche ich in der Führung tunlichst zu vermeiden? Was darf auf alle Fälle nicht passieren?; 3. Welche Auswirkungen hat das?

• Umgang mit eigenen Schwächen: 1. Was sehe ich als Schwäche in der Führung bei mir an?; 2. Wie gehe ich damit um?; 3. Welche Auswirkungen hat das?

• Umgang mit Konflikt: 1. Wie gehe ich mit neuen Perspektiven, Gegenmeinungen oder Konflikten in der Führung um?; 2. Welche Auswirkungen hat das?

• Umgang mit Misserfolg: 1. Wie gehe ich mit eigenen Misserfolgen um?; 2. Welche Auswirkungen hat das?

• Umgang mit Erfolg: 1. Wie gehe ich mit eigenen Erfolgen um?; 2. Welche Auswirkungen hat das?

• Aussenwahrnehmung: 1. Worauf achte ich bei Mitarbeitern / in Bezug auf das Business besonders?; 2. Was habe ich tendenziell weniger im Fokus?; 3. Welche Auswirkungen hat das?

Diese Fragen fordern zu einem Wechsel und einer Erweiterung der Perspektive auf, indem sie auch einmal auf die Kehrseite eines stärkenorientierten Verhaltens abstellen oder bewusst danach fragen, was man eigentlich zu vermeiden sucht. So kann man als Führungskraft sich selbst besser kennenlernen, erweitert aber auch gleichzeitig die eigene Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung. Dies kann im Rahmen einer Selbstreflexion erfolgen oder aber auch in einem gemeinsamen, schrittweisen Diskurs mit einem psychologisch geschulten Experten.

Die gesteigerte Selbsterkenntnis führt wiederum zu einer höheren Aufmerksamkeit im Führungsalltag, sodass sich daraus ein laufender und ganz persönlicher Prozess des Beobachtens und Reflektierens ergeben kann. Zusätzlich lassen sich bereits auf Basis der ersten Erkenntnisse Massnahmen treffen, um die eigene Wahrnehmungsfähigkeit weiter zu steigern. Bspw. kann die Suche nach einem Mentor ratsam sein, der wohlwollend und vertraulich Eindrücke aus der Aussenperspektive spiegeln kann. Oder man nimmt sich ganz gezielt vor Aspekte zu beobachten, denen man normalerweise wenig Beachtung geschenkt hat, oder reorganisiert die eigene Informationsversorgung im Unternehmen bewusst neu, um der Einengung der Perspektive vorzubeugen.

Erweiterung der Veränderungskompetenz: Lernen, wie man sich verändern kann

Man kann lernen, wie man sich selbst verändert. Dabei geht es um die Erweiterung der übergeordneten Kompetenz sich selbst auf einer sehr persönlichen Ebene in seinen Wahrnehmungen, Einstellungen, Glaubenssätzen und Verhaltensweisen zu verändern. Jeder kann sicher von eigenen Erfahrungen beim Versuch der persönlichen Veränderung berichten. Anleitungen, sich eine ungewünschte Angewohnheit abzugewöhnen oder sich ein neues, wirksameres Führungsverhalten zuzulegen, gibt es zuhauf. Die Resultate lassen jedoch in den allermeisten Fällen auf lange Sicht zu wünschen übrig. Warum dies?

Bei einer angestrebten Veränderung befindet man sich jeweils in einem Zwiespalt von einem derzeitigen Zustand, der als veränderungsbedürftig und daher als „nicht richtig“ bewertet wird, und einem zukünftigen, gewünschten und als richtig erachteten Zustand, den man aber noch nicht erreicht hat. Ganz egal auf welchen Pol man als Veränderungswilliger hinschaut, die „Bewertung“ für die eigene Person fällt negativ aus: Im Hinblick auf den derzeitigen Zustand, der leider noch vorhanden ist, als auch im Hinblick auf den neuen Zustand, den man aber leider noch nicht erreicht hat. Dies führt oftmals zu Blockade und zur unbewussten Selbstsabotage der eigenen Veränderungsbemühungen.

Hinschauen lernen, dort wo es unangenehm ist und wehtut, und zwar in einer nicht wertenden, selbst-wertschätzenden Weise, ermöglicht es, diesen Zwiespalt zwischen Ist und Soll aufzulösen und eine positive Veränderungsdynamik für sich zu starten. Sich selbst aushalten und annehmen, auch wenn man noch nicht dort ist, wo man hin will, ist das Geheimnis der Veränderung. Dieser Gedanke wurde als Paradox der Veränderung (Fritz Perls, Arnold Geisser) bezeichnet und findet sich in ihren Grundideen in östlichen Philosophien wieder.

Eigene Veränderungskompetenz aufzubauen, heisst also nicht nur sich einen Fahrplan für die Veränderung zurecht zu legen, sondern insbesondere auch mit seinen inneren Bewertungen und seiner Selbstsabotage umgehen zu lernen. Es geht darum, sich selbst gegenüber eine wertschätzende Haltung gerade auch in der Veränderung zu entwickeln. Das zahlt sich im doppelten Sinne aus: Man profitiert davon als Person als auch im Hinblick auf seine berufliche Effektivität.

Erweiterung des Verhaltensrepertoires: Flexibler Umgang mit seinen Stärken

Wie geht man nun mit den Stärken um, die sich auch mal von ihrer negativen Seite zeigen? Ein hart arbeitender Manager-Typ beispielsweise, der hohe Standards an sich legt, kann etwa unter Stress überkontrollierend und rigide ins Mikromanagement verfallen und damit längerfristig unerwünschte Effekte erzielen.

Optimale Führungsleistungen sind dauerhaft nicht in den Extremen zu suchen, sondern in der situativ angepassten Verwendung seiner eigenen Persönlichkeits- und Führungscharakteristika. Dazu muss man sein eigenes Verhaltensrepertoire erweitern und dort eine Verschiebung vornehmen, wo eine Stärke öfters auf ihren Gegenpol zu kippen droht. Es geht also nicht darum, von heute auf morgen von sich ein komplett neues Führungsverhalten zu verlangen, sondern sein Führungsrepertoire zu erweitern und zu lernen es situativ angemessen zu steuern. Das ist möglich.

Für Führungskräfte, die sich vorgenommen haben, die eine oder andere Veränderung in ihrem Führungsverhalten vorzunehmen, gibt es 3 Tipps:

• Reaktionsaufschub: Um negative Verhaltensweisen zu verhindern, kann man sich angewöhnen Reaktionen erst einmal etwas aufzuschieben und nicht sofort auf alles zu reagieren. Durchatmen, still sein, eine Pause im Meeting machen, etc…- all das sind Möglichkeiten des Reaktionsaufschubs. Damit erhöht man die Wahrscheinlichkeit, dass man danach zum adäquateren Verhalten greift und nicht im reaktiven Modus auf eingefahrene alte Reaktionsmuster zurückfällt.

• Mit dem Repertoire experimentieren: Mit dem neuen, gewünschten Verhalten experimentieren und bewusst reflektieren. Wie hat man sich damit gefühlt? War es situativ stimmig? Welche Auswirkungen hatte es? Es ist hilfreich, sich immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, dass es darum geht, sein eigenes Repertoire zu erweitern und das Führungsverhalten situativ besser anzupassen.

• Weitermachen: Es wird Situationen geben, wo noch alte Reaktionsmuster zum Vorschein kommen, die situativ nicht optimal sind. Dann ist es wichtig solche Episoden als Lernerfahrungen zu verstehen. Dann ist es einem einfach noch nicht gelungen aus seinem Verhaltensrepertoire das stimmige Verhalten anzuwenden. Wichtig ist: Weitermachen!

MMag. Caroline Cerar
Psychologische Beraterin für Führungskräfte &
Managing Director – Management Counterparts

www.executive-counseling.com

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Quellennachweis:

Hogan, R. & Hogan, J. (1997): Hogan development survey manual. Tulsa, OK: Hogan Assessment Systems

Hogan, R. & Hogan, J. (2001): Assessing Leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51

Leslie, J.B., & Van Velsor, E. (1996): A look at derailment today. Greensboro, NC: Centre for Creative Leadership

Artikel von Caroline Cerar

Karrieresprünge sind oft nicht nur Grund für reine Freude, sondern können auch Angst auslösen. Was erst einmal kontraintuitiv klingt, ist ein bekanntes Phänomen. Die Übernahme einer neuen Funktion kann schlummernde Selbstwertthemen zur Oberfläche bringen und zu letztendlich selbst-schädigendem Verhalten führen. Oft laufen solche Mechanismen unbewusst. Der Ausweg für den Betroffenen besteht darin, sich frühzeitig mit den eigenen Ängsten ehrlich auseinanderzusetzen.

„Aber ich habe doch nichts Besonderes gemacht. Ich habe so wie immer gearbeitet.“ sagte Richard M.*, ein erfolgreicher Manager Anfang der Vierziger. Als Klient sass er mir gegenüber und suchte nach einer Erklärung, warum gerade er auserkoren worden war, die neu geformte Landesgesellschaft zu leiten. „Das habe ich ja gar nicht angestrebt.“ Natürlich empfand er Freude und nahm die Beförderung an, doch im selben Moment meldeten sich erste Ängste an.

Die Angst vor dem Erfolg

Es scheint auf den ersten Blick kontraintuitiv. Da hat man endlich die ersehnte Karrierestufe erklommen, aber statt eines Gefühls der Bestätigung machen sich nach dem ersten Freudentaumel Gefühle der Unruhe, nagenden Leere, Mutlosigkeit oder auch Angst breit. Über die Jahre hat man eine Sprosse nach der anderen auf der Karriereleiter erklommen und herausfordernde Aufgaben gestemmt und plötzlich ist der pure Gedanke an den neuen Job mit mehr als blossem Unbehagen verbunden.

Kets de Vries, Psychotherapeut und Managementprofessor am INSEAD, spricht von der Angst vor dem Erfolg. Es mag widersinnig erscheinen, dass gerade dann solche Ängste auftreten, wenn man auf dem Managementlevel angekommen ist, auf welches man so lange hingearbeitet hat. Die neue Position mag noch so sehr ein Erfolgsausweis sein, sie kann gleichzeitig auch Zweifel hochkommen lassen. „Wie lange hält der Erfolg noch an?“ „Wird man gerade in dieser neuen, wichtigen Position auch erfolgreich sein?“

Das Selbstbild im Zweifel

Sowohl das Bild, das der Manager von sich selbst hat, als auch dasjenige, das Andere aus seiner Sicht von ihm haben, wird einer Prüfung unterzogen. Eine angsteinflössende und stressvolle Situation. Derjenige, der tief im Inneren ein eher schwaches Selbstbild ausgeprägt hat, kann sich in dieser neuen Situation fast wie ein Hochstapler vorkommen, der Angst haben muss jede Minute enttarnt zu werden. In ähnlicher Weise drückte sich mein Klient aus. Seine Arbeit sei ja nichts Besonderes gewesen. Er sei ja gar kein „tougher Manager“, so wie man das eigentlich sein müsse. Im gemeinsamen Gespräch lernte Richard M. seine Leistungen und Stärken, denen er seinen Aufstieg zu verdanken hatte, im richtigen Verhältnis einzuschätzen und auch für sich selbst zu schätzen. Es brauchte einige Zeit, bis er sich wirklich von dem vermeintlichen Idealbild des toughen Managers trennen und sich zugestehen konnte, dass er in seiner eigenen Art erfolgreich war. Richard M. war ein sehr sympathischer Mann, der mit Scharfsinn und einer grossen Portion Sensibilität Teams formen und sehr erfolgreich führen konnte.

Aber auch Personen mit einem überzogenen Selbstbild, können in der Beförderungssituation emotional sehr gefordert sein. Sie versuchen unbewusst dieses positive Bild von sich selbst aufrecht zu erhalten. Solche Führungskräfte tendieren oft dazu überzogene Ziele zu setzen und diese mit grosser Verbissenheit zu verfolgen, auch dann noch, wenn bei einer einigermassen realistischen Betrachtung die Aussichtslosigkeit offensichtlich ist. Beziehungs- und Informationsnetzwerke ändern sich. Mitarbeiter, die die gewünschte, überzogen positive Sicht nicht teilen, werden durch Ja-Sager ausgetauscht. Mit der Zeit kommt es zu einer trügerischen Einengung und vermeintlichen Bestätigung der eigenen Meinung, die den Input von realistischen Perspektiven immer schwieriger und unwahrscheinlicher macht. Selbstüberforderung ist ein weiteres, typisches Phänomen; Selbstüberforderung bis zu dem Punkt, dass sich der/die Manager/-in so unter Druck bringt, dass etwa fundamentale Patzer gerade bei einfachen Routineaufgaben passieren („choking under pressure“) oder die Führungskraft sich im eigenen Überengagement verzettelt oder leerläuft.

„Darf ich denn überhaupt erfolgreich sein?“

Kets de Vries bietet aber noch eine weitere Erklärung, warum manche Führungskräfte bei Beförderungen scheinbar plötzlich zu Verlierern mutieren. ‘Beförderung‘ bedeutet, dass jemand an eine Stelle tritt und damit einen anderen verdrängt oder über einen anderen siegt. ‘Erfolg‘ bedeutet ein Hervortreten und ein Herausragen über andere. Dies ist je nach Familiengeschichte für manche Menschen mit einem tief sitzenden inneren Konflikt oder Schuldgefühlen verbunden. Ungelöste Themen von Anerkennung und Rivalität in der Ursprungsfamilie können in Beförderungssituationen aktualisiert werden. „Darf ich mehr verdienen als mein Vater?“ „Darf ich mehr erreichen als meine Geschwister?“

Bleiben solche tief liegenden Konflikte unbearbeitet, können sie für die Führungskraft einen weitreichenden, schädigenden Einfluss entfalten. Unbewusst kann die Führungskraft ein selbst-zerstörerisches Verhalten entwickeln und sich so Schritt für Schritt selbst demontieren. War man bei den vorangegangenen Beförderungen immer noch einer oder eine unter mehreren, so ist oft die Beförderung in die Top-Position der Auslöser. Hier gibt es dann keinen mehr, mit dem man sich geschwister-ähnlich noch auf der gleichen Stufe wähnen kann.

Ein ähnlich gelagertes Schuld-Thema kam auch bei meinem Klienten Richard M. zutage. Er war in einem katholischen Elternhaus aufgewachsen, wo soziales Engagement im Zentrum stand. Äusserer Erfolg, Geld und Status waren seinen Eltern weniger wichtig. Es zählte das Engagement für die gute Sache. Obwohl seine Eltern nie etwas Negatives über den Berufsweg ihres Sohnes erwähnt hatten, fühlte sich Richard M. doch im Stillen schuldig, die Werte und vermeintlichen Erwartungen seiner Eltern nicht zu erfüllen. Was ist schon „schnödes Geldverdienen“ gegenüber dem Engagement am anderen im christlichen Sinne?! Diesen Konflikt musste sich Richard M. erst bewusst machen. Je mehr er „Ja“ zu seinem eigenen Lebensweg sagen konnte und seine Leistungen und Stärken zu schätzen lernte, desto mehr verflüchtigte sich dieses Schuldgefühl. Er erkannte auch, dass er die Werte eines wertschätzenden Für- und Miteinander doch auch in seinem Berufsleben umsetzte – eben in einer für ihn eigenen Art und Weise.

Achtung vor selbst-schädigenden Mechanismen

Alle diese Beispiele zeigen: Bei emotionalem Stress nehmen Menschen unbewusst Zuflucht zu verschiedensten Bewältigungsmechanismen. Werden die diesen zugrunde liegenden Ängste und Konflikte nicht angegangen, kann sich die Führungskraft in solchen Mechanismen richtiggehend verfangen, die letztendlich auch selbst-schädigende Auswirkungen haben können. Aus Angst geht man plötzlich in ein ausgeprägtes Vermeidungsverhalten. Entscheidungen werden hinausgezögert und kritische Themen ausgespart, um direkten Aussprachen mit Mitarbeitern, Kollegen oder Chefs aus dem Weg zu gehen. Dies bewahrt zwar kurzfristig die Harmonie und den Seelenfrieden, langfristig ist dieses Verhalten jedoch im Sinne einer effektiven Leadership wenig förderlich.

Self-Handicapping wird als ein weiteres Mittel verwendet, um Versagensängste zu bewältigen. Dabei stellt man selbst die Hürden und Schwierigkeiten in den Vordergrund. Erweist sich das Unterfangen als erfolglos, hatte man es „ohnehin vorher schon gewusst“; der eigene Selbstwert bleibt damit intakt. Dass diese Selbstwertstabilisierung oft um den Preis einer self-fulfilling prophecy erkauft wird, ist dem Individuum in der Situation selbst oft nicht bewusst. Im umgekehrten Erfolgsfall geht die Rechnung voll auf. Wenn man trotz aller negativen Vorankündigungen erfolgreich ist, erscheint der Erfolg umso grösser. Dem Ego tut dies gut. Missbrauch von Alkohol und anderen Stimulanzien sind weitere Versuche des Eskapismus mit kurzfristiger Erleichterung jedoch langfristigen „Kosten“.

Es gibt einen Ausweg

Dass Befürchtungen und Selbstzweifel nach einem Karrieresprung plötzlich (wieder) auftauchen, ist nichts Ungewöhnliches. Hier melden sich Themen, Ängste und Glaubenssätze, mit denen der oder die Betreffende bis jetzt gut umgehen konnte oder die einfach lange verdrängt waren. Sich diesen Ängsten zu stellen, erfordert im ersten Schritt Mut, ist langfristig aber die bessere Strategie. Es ist nämlich möglich dysfunktionale Glaubenssätze zu verändern und unpassende Selbstbilder zu korrigieren. Aus selbst-schädigenden Mechanismen kann man auch wieder aussteigen.

Drei einfache Tipps sollte man jedoch dafür berücksichtigen: Erstens, Ängste nicht verdrängen. Zweitens, frühzeitig etwas dagegen unternehmen, sodass sich dysfunktionales Verhalten gar nicht erst ausprägen kann. Drittens, sich nicht darauf verlassen, dass Erfahrung und Routine in dieser Situation helfen. Dabei besteht nämlich die Gefahr, dass man auf Verdrängungsmechanismen und Verhaltensroutinen aus der Vergangenheit zurückgreift, die zwar kurzfristig zu helfen scheinen, sich aber eigentlich schädlich für die eigene Person, die Karriere und die Organisation auswirken können.

Sich diesen aufkeimenden Ängsten bei einer Beförderung zu stellen kann letztlich zu einem Katalysator für einen weiteren Schritt in der eigenen Entwicklung werden. Jemand, der es geschafft hat persönliche Hindernisse für sich zu meistern, gewinnt an Persönlichkeit, Reife und Effektivität - als Person und als Führungskraft.

MMag. Caroline Cerar MSc.
Psychologische Beraterin für Führungskräfte &
Managing Director – Management Counterparts
 

www.executive-counseling.com

* Name und Personenmerkmale verändert

Quelle:

• de Vries, Kets: „Leaders who Self-Destruct: The Causes and Cures”, 1989

• Baumeister, Roy F.: “Esteem Threat, Self-Regulatory Breakdown, and Emotional Distress as Factors in Self-Defeating Behavior”, 1997

30. August 2016 / © Management Counterparts – Executive Counseling – Perveno GmbH

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Robert A. Burgelman ist Professor für Management an der Stanford University und hat sich besonders mit der Frage beschäftigt, wie man Unternehmen auf Dauer erfolgreich am Laufen hält. In diesem Video präsentiert er die dafür zentralen Faktoren.

Grundlage für Corporate Longevity ist die strategische Führung. Er versteht darunter, dass alle Führungskräfte einer Organisation von einer strategischen Mentalität geprägt sind und auf dieser Basis alle ihre Entscheidungen im Hinblick auf die gewählte Strategie und das langfristige Fortbestehen des Unternehmens ausrichten.

Burgelman hat einen Framework der strategischen Führung entwickelt und die zentralen Faktoren hierfür definiert, die in ihrer Gesamtheit zum langfristigen Bestehen von Unternehmen beitragen. Diese sind:

• Das Strategic Leadership Regime: Dieses beschreibt das Verhältnis von Top-down und Bottom-up Leadership. Idealerweise sind beide Kräfte stark und gehen in dieselbe Richtung.

• Das Zusammenspiel zwischen Kultur und Strategie: Hier geht es darum, wie sehr die kulturellen Eigenschaften die Strategie unterstützen. Zu Zeiten der Gründung von Unternehmen gibt es üblicherweise eine starke Übereinkunft dieser beiden Faktoren. Im Zuge der Zeit kann diese Kopplung sich jedoch auch wieder lockern. Je stärker der Fit von Kultur und Strategie jedoch in langer Frist ist, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit für Corporate Longevity.

• Das Spannungsfeld zwischen Fit und Evolvability: Fit bedeutet, dass das Unternehmen die richtigen Fähigkeiten hat, die derzeitigen Märkte und Erfolgspotenziale auszuschöpfen. Unter Evolvability versteht man die Fähigkeit sich auch entsprechend weiter zu entwickeln, um sich neue Nischen und Umsatz- und Gewinnquellen zu erschliessen.

• Die Interaktion zwischen Top-Management und Aufsichtsgremium: Auch hier besteht die Kunst darin, diese Interaktion über die einzelnen dynamischen Phasen der Entwicklung eines Unternehmens effektiv zu gestalten.

Dieser Ansatz beinhaltet eine dynamische Perspektive. Die Faktoren sind hilfreich, jedoch die Herausforderung liegt darin, die richtige Balance zu finden, während sich das Unternehmen dynamisch weiter entwickelt. Und gerade darin sehe ich den besonderen Mehrwert dieses Ansatzes.

Link zum Video der Stanford Graduate School: https://www.youtube.com/watch?v=kK2y1Gjhjxg

Sir Lawrence Freedman gibt in dieser Rede einen Überblick über das Verständnis und die Nutzung von Strategie – angefangen bei den militärischen Wurzeln bis hin zur Corporate Strategy von Unternehmen. Ihm gelingt es gekonnt die unterschiedlichen Ausgangslagen in der Politik, der Kriegsführung oder in der Wirtschaft zu erläutern, die den „Bedarf nach Strategie“ oder einer anderen Art von Strategie nach sich zogen. Im zweiten Teil der Rede stechen 3 Gedanken heraus:
 

• „Most good strategy is focussed not on a specific end-point, but on a problem at hand.”: Hier geht es konkret um die jeweilige strategische Herausforderung, die es zu adressieren gilt.
  
  Aus meiner eigenen Beratungserfahrung kenne ich die nahezu ausschliessliche Zielorientierung von Stategien nur allzu gut. Diese sind dann letztendlich zu abgehoben. Der Weg von hier nach dort, vom heute zum Ziel ist oft wenig klar ausdefiniert. Die vermeintlich visionäre Kraft, die in solchen Strategien stecken soll, entfaltet bedauerlicherweise wenig Wirkung.Die Fokussierung auf einige, wenige konkrete strategische Herausforderungen hingegen, die unmittelbar oder recht greifbar in der nahen Zukunft anzugehen sind, fokussiert das Denken in der strategischen Arbeit. Dies erleichtert die Definition von gezielten, klaren und umsetzbaren Strategien, die damit auch einfach und überzeugend in der Organisation vermittelt werden können.
   

• Strategie hat etwas von einer Soap Opera: Man ist nie wirklich angelangt. Es kommt immer eine neue strategische Herausforderung, auch dann, wenn die Strategie optimal aufgegangen ist.
   

• Strategie wird gewöhnlich mit einer Stärkenorientierung in Verbindung gebracht. Es ist aber nicht zu unterschätzen, dass es auch um die Entwicklung von Strategien aus einer Position der Schwäche und Bedrängnis gehen kann. Das ist dann eher die Kunst.
   

Wer die vornehmlich militärhistorischen Ableitungen überspringen möchte, schaltet beim Video bei 10:20 Minuten ein. Da beginnt der Teil der Rede, der vornehmlich der Strategie allgemein und der Unternehmensstrategie gewidmet ist.

https://www.youtube.com/watch?v=os0hbq84lrs

Eine mangelnde oder falsche Strategie sehen Führungskräfte als Hauptursache für das Scheitern von Top-Managern. 40% der befragten Manager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz kamen in einer Studie von Odgers Berndtson zu diesem Schluss (www.odgersberndtson.com). Weitere Misserfolgsfaktoren sind Defizite in der Führung und Entwicklung von Mitarbeitern (35.1%) und im Urteilsvermögen und der Entscheidungsfähigkeit (32.9%).

In Summe spricht die Studie eine deutliche Sprache. Strategische Führungskompetenzen, die neben der Strategiedefinition auch die entsprechende Beurteilung und Entscheidung als auch die strategische Führung umfassen, werden als für Top-Manager essentiell, aber ebenso als Hauptstolperfallen gesehen.

Diese Erkenntnisse sollten in mehrfacher Hinsicht zu Überlegungen anregen. Organisations- und Personalentwicklungsansätze gehören auf den Prüfstand, aber ebenso die Prozesse und Instrumente der strategischen Planung. Nicht zuletzt sollte man sich mit der Frage beschäftigen, wie gerade die Führungskräfte am oberen Ende der Leiter zur Reflexion und Weiterentwicklung ihrer strategischen Führungskompetenzen und der entsprechenden Leistungsergebnisse angeregt werden können.

Rita McGrath, amerikanische Wirtschaftsprofessorin und Autorin, provoziert mit ihrem Buch  Diskussion und Umdenken. In der Strategieliteratur herrscht nahezu Einigkeit
darüber, dass es für Unternehmen darum geht, klare Wettbewerbsvorteile für sich aufzubauen und möglichst langfristig zu halten. Nun setzt McGrath zu einem Umschwung an. Es
gehe darum, nicht möglicht uneinnehmbare Burgen zu bauen, sondern flexibel auf herankommende Chancen zu reagieren. sie propagiert damit ein Kurzfristdenken.

Wie lange langfristige Wettbewerbsvorteile dauern und was ein unstrategisches Kurzfristdenken von einer flexiblen Chancennutzung unterscheidet, darüber kann man trefflich diskutieren.
Interessant sind die umsetzungsrelevanten Ausführungen, wo es darum geht, wie man rasch die entsprechenden Fähigkeiten aufbauen kann. Ebenso ist es eine notwendige Capability
sich aus sich verflüchtigenden Geschäftsbereichen wieder zurückzuziehen. Eine Kunst, der oftmals zu wenig Beachtung geschenkt wird. 

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http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/strategisch-umdenken-langfristiger-wettbewerbsvorteile-sind-passe-a-916241-2.html

https://www.youtube.com/watch?v=9LJQtfrU9r0